Einer der Vorzüge meiner momentanen Tätigkeit in einem universitären Schreibzentrum ist die Tatsache, dass ich bei der Verrichtung meiner Arbeit häufig Neues über Themen lerne, mit denen ich mich eigeninitiativ wohl erst in tausend Jahren befasst hätte. Neulich kam jemand mit einer Arbeit über Machiavellis „Der Fürst“ in die Beratung und das passte gut zu meiner Auseinandersetzung mit Führung und Organisationsentwicklung. Sollte man als Führungskraft lieber gemocht oder gefürchtet werden? U.a. mit dieser Frage befasste sich Macchiavelli im 16. Jahrhundert und er kam zu dem Schluss, dass die Antwort wohl ein „sowohl – als auch“ sein müsste. Da es, so Machiavelli, allerdings schwierig sei, beide Pole in einer Person abzudecken, sei es viel sicherer gefürchtet, als gemocht zu werden.

Die Verhaltensforschung scheint Machiavelli wenigstens teilweise zu bestätigen: Andere menschliche Tiere (und unter ihnen Führungskräfte in besonderem Maße) werden oft anhand zweier Wesensmerkmale eingeschätzt: a) wie liebenswert sie sind (das erkennt man u.a. an Herzenswärme, Gemeinschaftssinn und Vertrauenswürdigkeit) und b) wie viel Furcht sie einem einjagen (etwa durch zur Schau getragene Kompetenz, Stärke oder Macht). Mögen sich die Bezeichnungen in der Literatur auch unterscheiden – insgesamt kann man die beiden genannten Pole wohl als primäre Dimensionen sozialer Beurteilungen annehmen (vgl. Cuddy, Fiske, Glick 2008).

Wenn wir einer anderen Person begegnen, sind uns Einschätzungen der genannten Dimensionen wichtig, weil sie uns Aufschluss über zwei zentrale Fragen liefern: „Welche Absichten verfolgt das Gegenüber in Bezug auf mich?“ und „Ist das Gegenüber in der Lage, seine Absichten auch in die Tat umzusetzen?“ Wie wir uns diese Fragen beantworten hat maßgeblichen Einfluss darauf, wie wir anderen begegnen und mit ihnen umgehen.

Eine Untersuchung von Fiske et al. (2002) zeigt, dass diejenigen, die von anderen als kompetent aber sozial als weniger angenehm eingeschätzt werden, zwar auf der einen Seite respektiert werden, zugleich aber auch die Ablehnung anderer auf sich ziehen. Mit jemandem, den man respektiert, würde man i.d.R. ja eher gerne zusammenarbeiten, während man eine Person, die man verachtet, lieber nicht so gerne um sich hat. Wie weit das gehen kann, zeigt der Fall von Dennis Kozlowski, der sich in seinen 25 Knastjahren ja vielleicht mal die Frage stellt, ob gefürchtet zu werden allein vielleicht doch kein so guter Ratgeber für Führungskräfte ist.
Nur als sozial angenehm und fachlich wenig kompetent wahrgenommen zu werden ist jedoch auch gefährlich, weil man damit irgendwann das Mitleid anderer auf sich ziehen kann. Anfangs wird einem vielleicht noch geholfen, langfristig aber riskiert man fallen gelassen zu werden.
Cuddy et al. erkennen zwar viele weitere Dimensionen an, die wir bei zwischenmenschlichen Kontakten wahrnehmen – allerdings halten sie keine für annähernd so entscheidend wie Wärme und Kompetenz: beide zusammen erklären über 90% der Varianz bei positiven oder negativen Ersteindrücken von anderen Personen.

Was ist dann also besser: gemocht zu werden oder Stärke durch Kompetenz zu zeigen? Führungspersonal neigt heutzutage anscheinend dazu, am Arbeitsplatz Stärke, Kompetenz und die eigenen Credits zu betonen, allerdings identifizieren Neffinger und Kohut (2013) das als genau die falsche Herangehensweise. Führungspersonal, das sich selbst erst mal als „Experte“ geriert und meint, zwischenmenschliches Vertrauen ließe sich dann anschließend herstellen, erntet von anderen Menschen Angst und ähnlich dysfunktionales Verhalten. Angst gilt als „heiße“ Emotion, bei der die Peripherie des Körpers und die Physiologie beteiligt sind (kalte Emotionen dagegen spielen sich nur im Kopf ab); als solche frisst sich Angst tiefer in das Bewusstsein. Man kann auch sagen: wer aufgrund seiner mangelnden sozialen Intelligenz erst einmal abgestempelt ist, hat es sehr sehr schwer, von anderen wieder gemocht zu werden. Zenger und Folkman haben insgesamt über 50.000 Führungskräfte beforscht; lediglich 27 davon fanden sich sowohl im untersten Quartil in Bezug auf Liebenswürdigkeit als auch im oberen Quartil in Bezug auf effektive Führung. Einfacher ausgedrückt: die Wahrscheinlichkeit, dass eine Leiterin, die wenig gemocht wird, als gute Leiterin angesehen wird, liegt bei etwa 1:2000. Slim pickings, mam!

2017-04-24 15.57.53
Der Grad, in dem andere Wärme und Kompetenz an dir wahrnehmen, bestimmt, wie man emotional auf dich reagiert (Cuddy, Fiske & Glick). Wenn du kompetent bist (oder wenigstens scheinst), aber nur lauwarm rüberkommst, erntest du Mitläufer, aber keine wirklichen Mitstreiter. Solange du nicht sonderlich menschlich wirkst, wird irgendwer gegen dich arbeiten.

Leider schieben sozial inkompetente Leute die Schuld für ihr mageres Abschneiden beim Gemochtwerden oft anderen in die Schuhe. Da gefällt man sich dann in der Opferrolle und behauptet, man würde von anderen geschnitten – ist ja auch viel bequemer, als mal ausgiebig in den Spiegel zu schauen, bei sich selbst anzufangen und zu überlegen, was man aktiv dazu beiträgt. In der wissenschaftlichen Literatur mehren sich indes die Stimmen, die behaupten, dass der Weg zum Erfolg in erster Linie mal über menschliche Wärme führt. Für Führungskraft ist sie das Schmiermittel – sie fördert Vertrauen, Kommunikation und Einfluss. Dabei muss man gar keine Opern aufführen, um Effekte zu erzielen: non- und paraverbale Signale (ein Lächeln oder nicken hier und da, ein paar offene Gesten) reichen oft schon aus, um anderen Wertschätzung und Aufmerksamkeit zu vermitteln. Wer sich im ersten Schritt um das Zwischenmenschliche kümmert, zeigt, dass er zuhört, versteht und Vertrauen verdient.

In welchen Situationen jeweils Wärme oder Stärke wichtiger sind, ist Gegenstand des nächsten Eintrags.

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